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Genera­ti­ons­wechsel: nicht den Nach­folger ausbremsen

Oft verlieren Fami­li­en­be­triebe an Fahrt, weil der Senior aus Angst vor Macht­ver­lust an Firmen­an­teilen und Führungs­ver­ant­wor­tung klebt. Besser wäre es, Kandi­daten mit ausge­prägten unter­neh­me­ri­schen Fähig­keiten gezielt auszu­wählen und aufzu­bauen sowie sie rasch ans Steuer zu lassen.

Text: Monika Hofmann


Im Rück­blick wirkt der Genera­ti­ons­wechsel so logisch wie leicht. „Von Anfang an haben wir das Unter­neh­mertum mitbe­kommen“, sagt Tobias Schmid, der vor ein paar Jahren mit Schwester Ina die Leitung der auf elek­tro­ni­sche Sicher­heits­sys­teme spezia­li­sierten Schmid Alarm GmbH in Stock­dorf bei München mit 60 Mitar­bei­tern über­nahm. Ihre Eltern Rudolf und Uta Schmid lebten konse­quente Kunden­ori­en­tie­rung vor, wenn sie Aufträge für Anlagen zur Brand- und Einbruchs­mel­dung, zur Video­über­wa­chung oder für Zutritts­kon­trolle und Sicher­heits­ma­nage­ment bear­bei­teten. Außerdem förderten sie die Quali­fi­zie­rung der poten­zi­ellen Nach­folger abseits des Betriebs: Ina machte den Abschluss als Betriebs­wirtin und arbei­tete in einer Steu­er­kanzlei, Tobias nach dem Diplom als Wirt­schafts­in­ge­nieur in der Mobil­funk­branche. Von den Erfah­rungen profi­tieren die beiden jetzt, Ina als Geschäfts­füh­rerin für den kauf­män­ni­schen, Tobias als Geschäfts­führer für den tech­ni­schen Bereich.

Nicht jeder Familie gelingt es, die Firma so in der Erfolgs­spur zu halten. Bis 2018 stehen laut Institut für Mittel­stands­for­schung (IfM) in Bonn rund 100.000 Über­gaben an. Nur ein kleiner Teil davon werde umfas­send vorbe­reitet, fürchtet Jürgen Rilling, Lehr­be­auf­tragter der Ludwig-Maxi­mi­lians-Univer­sität München. Vielen Senioren unter­laufen – oft aus Uner­fah­ren­heit, aber auch aus Bera­tungs­re­sis­tenz – gleich mehrere Kardi­nal­fehler, die für den Betrieb das Aus bedeuten können (siehe Kasten).

Senioren über­geben zöger­lich

Rilling hat mit der Tech­ni­schen Univer­sität den Genera­ti­ons­wechsel in 250 Unter­nehmen analy­siert: „Zwar wissen die meisten, dass sie bessere Präven­tion betreiben sollten, aber sie sind auf das Ausscheiden des Chefs nicht vorbe­reitet.“ Obwohl sie erkennen, wie entschei­dend eine recht­zei­tige Nach­fol­ge­re­ge­lung für das wirt­schaft­liche Über­leben ist, über­geben viele Senioren nur zögernd. Künftig dürfte das Thema aber profes­sio­neller ange­gangen werden, hofft Rilling: „Auch bei der Nach­folge geht der Trend zur Nach­hal­tig­keit: Dieses Ziel steht inzwi­schen an erster Stelle – vor der Erlös­ma­xi­mie­rung.“ Als wichtig für eine gelun­gene Stab­über­gabe gelten vor allem die Trans­pa­renz gegen­über dem Nach­folger und eine profes­sio­nelle Planung.

Das lief bei Schmid Alarm gut. Nach ihren externen Tätig­keiten stiegen Ina und Tobias in den Betrieb ein und schwammen sich fünf Jahre frei. Zug um Zug über­nahmen sie Verant­wor­tung. Ina arbei­tete sich im ersten Jahr in das Auftrags- und Ange­bots­wesen, die Lohn- und Finanz­buch­hal­tung sowie das Wartungs­pro­gramm ein. Tobias war für Projekte sowie Mitar­beiter- und Kunden­ge­spräche zuständig. Im zweiten und dritten Jahr über­trugen die Eltern einige Teil­be­reiche auf die Geschwister, die im vierten und fünften Jahr die Gesamt­ver­ant­wor­tung über­nahmen. Und die Philo­so­phie der Eltern, so Ina: „Beson­ders wichtig sind für uns die Mitar­beiter, deren Spezi­al­wissen wir schätzen und weiter ausbauen wollen, denn für uns geht Qualität immer vor Quan­tität.“ Die offi­zi­elle Über­gabe feierte die Familie Schmid mit einem großen Fest, zu dem Liefe­ranten, Kunden und Partner einge­laden waren.

Patri­ar­chat ist oft ein Problem

Schlecht vorbe­reitet, wird so eine Über­gabe oft zur Zerreiß­probe. „Gerade in kleinen und mitt­leren Firmen kann die Eltern­ge­nera­tion selten loslassen“, so Professor Bernt Mayer, Professor für Perso­nal­ma­nage­ment und Unter­neh­mens­füh­rung an der Ostbaye­ri­schen Tech­ni­schen Hoch­schule Amberg-Weiden (OTH AW). „Mit einer früh­zei­tigen und über­legten Planung können Firmen­chefs und ihre Nach­folger diese schwie-rigen Prozesse jedoch meis­tern.“ Mayer hat viele mittel­stän­di­sche Stab­wechsel begleitet. Seine wich­tigste Erkenntnis: Wer das meist vorherr­schende Patri­ar­chat zu einem stärker mitar­bei­ter­ori­en­tierten Stil weiter­ent­wi­ckelt, nimmt so die größte Hürde.

Im Ideal­fall klären die Eltern fünf bis zehn Jahre vor dem Wechsel, wer den Betrieb über­nehmen soll, sodass der Nach­wuchs seine Ausbil­dung entspre­chend wählen und intern wie extern Erfah­rungen sammeln kann. Eine Kompe­tenz­ana­lyse, die Fähig­keiten und Entwick­lungs­mög­lich­keiten der poten­zi­ellen Nach­folger beleuchtet, hilft bei der Auswahl des rich­tigen Kandi­daten in der Familie. Voraus­set­zung dafür ist jedoch, dass Eltern und Kinder vorab stra­te­gi­sche Ziele für das Unter­nehmen und persön­liche Entwick­lungs­pläne für alle Betei­ligten erar­beiten. Auf dieser Basis lassen sich dann Anfor­de­rungen an die jewei­ligen Quali­fi­zie­rungen ableiten.

„Beson­ders wichtig ist außerdem, einen struk­tu­rierten Über­ga­be­plan zu entwi­ckeln“, so Mayer. Zwar sei vorüber­ge­hende Paral­lel­ar­beit sinn­voll, doch junge und alte Genera­tion müssten ihre Kompe­tenz­be­reiche abgrenzen: „Am besten über­nehmen die Kinder rasch das opera­tive Geschäft, während sich die Senioren auf reprä­sen­tie­rende Aufgaben wie die Netz­werk- und Lobby­ar­beit zurück­ziehen.“

Ruhig Externe ans Ruder lassen

Früh­zeitig in die Nach­fol­ge­pla­nung einbe­zogen werden müssen auch Steu­er­be­rater und Rechts­an­walt. Nur mit ihrer Unter­stüt­zung lassen sich die rich­tigen finan­zi­ellen sowie steu­er­li­chen Lösungen für eine möglichst reibungs­lose Über­gabe finden und dann wasser­dicht in Vertrags­form fassen. Die Experten können auch wert­vollen Rat geben sowie ihre Kontakte nutzen, falls in der Verwandt­schaft kein passender Kandidat gefunden wird und ein Fami­li­en­fremder über­nehmen soll. Das kann der Manager eines anderen Betriebs sein, aber auch ein unter­neh­me­risch fähiger eigener Mitar­beiter. „Interne Lösungen funk­tio­nieren oft besser und nach­hal­tiger als externe, denn die Beschäf­tigten kennen den Betrieb und bringen meist eine hohe Moti­va­tion mit“, argu­men­tiert Professor Mayer.

Sechs Kardi­nal­fehler

Was Sie bei der Nach­folge keines­falls tun dürfen

Zu spät beginnen: Planung und Umset­zung des Genera­ti­ons­wech­sels dauern gut zehn Jahre. Erweist sich etwa der Wunsch­kan­didat doch als unge­eignet, braucht es Zeit für die Suche eines anderen Nach­fol­gers.

Erbrecht vergessen: Bei mehreren Kindern oder Patch­work­fa­mi­lien ist ein Testa­ment Pflicht, denn ohne gilt das Erbrecht. Dann muss etwa der, der den Betrieb über­nimmt, die Geschwister sofort voll auszahlen.

Kinder bevor­zugen: Sollen sie auch ohne unter­neh­me­ri­sche Bega­bung unbe­dingt an die Spitze, fährt der Betrieb an die Wand. Gibt es in der Familie keinen Nach­folger, können Mitar­beiter oder Externe einsteigen.

Mitar­beiter igno­rieren: Nur wenn der Nach­folger recht­zeitig vorge­stellt wird, kann er mit seiner Person und seinen Plänen über­zeugen. Regeln Sie, sobald der Kandidat ausge­wählt ist, wer wann welche Verant­wor­tungs­be­reiche über­nimmt – und teilen Sie dies allen Beschäf­tigten mit.

Weiter mitmi­schen: Der Senior klebt am Tages­ge­schäft, der Junior verfolgt schon seine Pläne, es kommt zum Streit. Kurzes Paral­lel­ar­beiten zur Über­gabe ist bei abge­grenzten Aufgaben sinn­voll. Aber der Senior sollte sich rasch zurück­ziehen und nur als Berater zur Verfü­gung stehen.

Inves­ti­tionen verschleppen: Viele über­ga­be­wil­lige Chefs gehen wich­tige Themen nur halb­herzig an, obwohl der Nach­folger noch gar nicht ange­treten ist. Oft unter­bleiben wich­tige Entschei­dungen. Bei Finan­zie­rungs­themen drohen so schnell exis­tenz­be­dro­hende Finan­zie­rungs­lü­cken.


Bei Fragen spre­chen Sie uns gerne an.


Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürn­berg, Ausgabe 02/2016

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